Precios: una guerra en donde no gana nadie

Cuando comenzamos en Officenet Brasil (año 2000), decidimos crecer a toda costa.
En otras palabras, dijimos, "mejoramos cualquier propuesta".

Un par de años después, mirando los resultados, me dí cuenta de que eso no es sostenible: llevó a los competidores a bajar sus precios aún más, haciendo cada vez más difícil bajar nuevamente los precios. Y no importa quien tiene más poder de compra y mejores costos, las diferencias nunca son suficientemente grandes como para poder ganar todo y hacer fundir al otro (el sueño que teníamos). Además, terminábamos vendiedo cada producto a cientos de precios diferentes, uno por cada cliente... Sostenible solo para una PyME. Caos para una empresa con muchas operaciones.

Critiqué entonces esa acción de Brasil con fuertes argumentos.

Hasta que me dí cuenta de que hacíamos lo mismo en Argentina, casi desde que empezamos.

Cuando asumí como gerente general, el 40% de las líneas que vendíamos a PyMEs tenían el precio cambiado a mano por el vendedor. Pensábamos que de esa manera capturábamos el máximo de operaciones posibles al máximo precio posible (nos parábamos a lo largo de toda la curva de demanda, para los economistas).

Pero no tuvimos en cuenta la reacción de los competidores.

Y, de una u otra manera, reaccionaron. En general, poniendo precios como los poníamos nosotros: a dedo, en función de lo que el cliente decía.
Durante muchos años estuvimos en una guerra de precios.
Una guerra en donde nadie ganó: los que crecimos lo hicimos perdiendo dinero. Los que evitaron decrecer, lo hicieron bajando sus precios. Y los que se achicaron, tal vez fueron los que más a largo plazo pensaron: protegieron sus márgenes para asegurarse de que la compañía pudiera seguir funcionando, y de que sus clientes no corrieran el riesgo de quedarse sin proveedor. Pero también perdieron.

Fue alegórica una reunión que tuve con un proveedor importante: me dijo que si poníamos un precio agresivo en la tapa del Onsale (una que tenía un tigre, también), los competidores se posicionarían 20% debajo. ¿Por qué?, pregunté. Porque saben que damos 10% de descuento y quieren estar 10% abajo de nuestro precio real. No conocía la palabra "Chan" en ese momento, pero Chan!

Alguien diría "el consumidor ganó"... Pero tampoco. Por cada "enemigo" vencido, los precios en el mercado subirían un poco a largo plazo. El consumidor ganó en el corto plazo, pero en el largo seguro que no.

Entonces, por qué iniciamos una guerra de precios? Porque nuestro objetivo era crecer.

En la era dot-com, éramos tan vagos (al menos en este sentido) que valuábamos las empresas por un múltiplo de ventas (nosotros creíamos que valíamos algo así como 60% a 150% de las ventas de un año).

En ese momento, entonces, tenía todo "el sentido del mundo" bajar precios como fuera, si eso generaba una venta.

Y ahí afirmábamos que nuestro objetivo era ser el mejor y el de precios más bajos.

Años después, aprendí que las dos cosas al mismo tiempo no se pueden lograr (excepto en un monopolio, en donde no se quieren lograr).

Pero sí podemos ser el mejor servicio y el que más hace ahorrar, en consecuencia.
Así lanzamos iniciativas como Ahorrá en la Empresa, y también modelos para comparar nuestra propuesta con otras. Hasta invertimos en varios proyectos de consultoría para grandes empresas.

Y consistente con eso, decidimos perder clientes importantes que no valoraban los ahorros que les generábamos lo suficiente como para pagar nuestros precios.

Durante los últimos cuatro años fuimos reorganizando nuestra lógica de precios, paso a paso, entendiendo el valor que agregamos, simplificando, cambiando, pero respetando nuestras promesas (un precio es una promesa en mi opinión).

Hoy, en el medio de una crisis internacional (ojalá en el medio!) vemos una agresividad sin precedentes en el mercado.

Muchos competidores intentan capturar volumen, tal vez para llegar a objetivos ridículos de los proveedores (lo se porque ya nos pasó), bajando precios. Tal vez lo hacen solo porque tienen capacidad ociosa y ponen precios "marginales". O quizás creen que esta es la oportunidad de destruir a su principal competidor (Officenet Staples, claro!).

¿Podrán absorber todo ese volumen sin ganar dinero - o tal vez ganando menos? ¿O será que nuestro modelo es inviable y los demás pueden dar el mismo valor a un precio sensiblemente menor?

Mi trabajo es decidir sobre la estrategia de la compañía. Este año, 2009, es clave para validar el camino de aprendizaje que iniciamos hace 12 años, en una servilleta. Y la clave no pasa por los precios. Tampoco es cuestión de magia. La clave pasa por el esfuerzo.