1/3/09

Precios: una guerra en donde no gana nadie

Cuando comenzamos en Officenet Brasil (año 2000), decidimos crecer a toda costa.
En otras palabras, dijimos, "mejoramos cualquier propuesta".

Un par de años después, mirando los resultados, me dí cuenta de que eso no es sostenible: llevó a los competidores a bajar sus precios aún más, haciendo cada vez más difícil bajar nuevamente los precios. Y no importa quien tiene más poder de compra y mejores costos, las diferencias nunca son suficientemente grandes como para poder ganar todo y hacer fundir al otro (el sueño que teníamos). Además, terminábamos vendiedo cada producto a cientos de precios diferentes, uno por cada cliente... Sostenible solo para una PyME. Caos para una empresa con muchas operaciones.

Critiqué entonces esa acción de Brasil con fuertes argumentos.

Hasta que me dí cuenta de que hacíamos lo mismo en Argentina, casi desde que empezamos.

Cuando asumí como gerente general, el 40% de las líneas que vendíamos a PyMEs tenían el precio cambiado a mano por el vendedor. Pensábamos que de esa manera capturábamos el máximo de operaciones posibles al máximo precio posible (nos parábamos a lo largo de toda la curva de demanda, para los economistas).

Pero no tuvimos en cuenta la reacción de los competidores.

Y, de una u otra manera, reaccionaron. En general, poniendo precios como los poníamos nosotros: a dedo, en función de lo que el cliente decía.
Durante muchos años estuvimos en una guerra de precios.
Una guerra en donde nadie ganó: los que crecimos lo hicimos perdiendo dinero. Los que evitaron decrecer, lo hicieron bajando sus precios. Y los que se achicaron, tal vez fueron los que más a largo plazo pensaron: protegieron sus márgenes para asegurarse de que la compañía pudiera seguir funcionando, y de que sus clientes no corrieran el riesgo de quedarse sin proveedor. Pero también perdieron.

Fue alegórica una reunión que tuve con un proveedor importante: me dijo que si poníamos un precio agresivo en la tapa del Onsale (una que tenía un tigre, también), los competidores se posicionarían 20% debajo. ¿Por qué?, pregunté. Porque saben que damos 10% de descuento y quieren estar 10% abajo de nuestro precio real. No conocía la palabra "Chan" en ese momento, pero Chan!

Alguien diría "el consumidor ganó"... Pero tampoco. Por cada "enemigo" vencido, los precios en el mercado subirían un poco a largo plazo. El consumidor ganó en el corto plazo, pero en el largo seguro que no.

Entonces, por qué iniciamos una guerra de precios? Porque nuestro objetivo era crecer.

En la era dot-com, éramos tan vagos (al menos en este sentido) que valuábamos las empresas por un múltiplo de ventas (nosotros creíamos que valíamos algo así como 60% a 150% de las ventas de un año).

En ese momento, entonces, tenía todo "el sentido del mundo" bajar precios como fuera, si eso generaba una venta.

Y ahí afirmábamos que nuestro objetivo era ser el mejor y el de precios más bajos.

Años después, aprendí que las dos cosas al mismo tiempo no se pueden lograr (excepto en un monopolio, en donde no se quieren lograr).

Pero sí podemos ser el mejor servicio y el que más hace ahorrar, en consecuencia.
Así lanzamos iniciativas como Ahorrá en la Empresa, y también modelos para comparar nuestra propuesta con otras. Hasta invertimos en varios proyectos de consultoría para grandes empresas.

Y consistente con eso, decidimos perder clientes importantes que no valoraban los ahorros que les generábamos lo suficiente como para pagar nuestros precios.

Durante los últimos cuatro años fuimos reorganizando nuestra lógica de precios, paso a paso, entendiendo el valor que agregamos, simplificando, cambiando, pero respetando nuestras promesas (un precio es una promesa en mi opinión).

Hoy, en el medio de una crisis internacional (ojalá en el medio!) vemos una agresividad sin precedentes en el mercado.

Muchos competidores intentan capturar volumen, tal vez para llegar a objetivos ridículos de los proveedores (lo se porque ya nos pasó), bajando precios. Tal vez lo hacen solo porque tienen capacidad ociosa y ponen precios "marginales". O quizás creen que esta es la oportunidad de destruir a su principal competidor (Officenet Staples, claro!).

¿Podrán absorber todo ese volumen sin ganar dinero - o tal vez ganando menos? ¿O será que nuestro modelo es inviable y los demás pueden dar el mismo valor a un precio sensiblemente menor?

Mi trabajo es decidir sobre la estrategia de la compañía. Este año, 2009, es clave para validar el camino de aprendizaje que iniciamos hace 12 años, en una servilleta. Y la clave no pasa por los precios. Tampoco es cuestión de magia. La clave pasa por el esfuerzo.

12 comentarios:

  1. Anónimo1/3/09 13:30

    Leo, veo que por fin tienen miedo de sus competidores!!!
    Qué pasará? Los vamos a destruir.

    Pepe.

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  2. Anónimo1/3/09 15:39

    Leo, que pedazo de post que te mandaste.
    Clap, clap, clap.
    Historia sincera y humilde, algo que no muestran muchos. Aunque me dejaste pensando que el esfuerzo es la búsqueda por ser mejor, y no "mostrarse" siendo el mejor, o tratando de serlo....Como hacer en una empresa con tanta gente para que los empleados se preocupen cada dia por mejorarse y no por mostrarse?.
    En una situación como la que atraviesa el país, quizás no se tengan los rtados esperados y la gente tienda a "mostrarse" para no perder su trabajo, perdiendo energía en producir, en desmedro de eficientizarse. Lindo desafío, segui contando por favor y gracias.

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  3. Hola Pepe, no tengo relación con Officenet Staples pero me llamó poderosamente la atención tu comentario. Creo que en el texto el autor refiere a las diferencias entre una estrategia cortoplacista versus una largplacista estableciendo los riesgos de apostar desesperadamente a una estrategia de precios con tal de cumplir los presupuestos de ventas. Desde mi experiencia en el ámbito empresario creo, muy simplista tu reflexión, si crees que la baja de precio va a "alcanzar" para "destruir" a la competencia. Acaso ¿no haces la interpretación que los clientes pueden sentir que los "estafaste" durante los años de bonanza, cobrandole más de lo "correcto"?. Sin dudas, podrás ganar algunas ventas hoy, pero sin dudas mañana tendrás problema. En fin, cada uno elige el posicionamiento que quiere para su marca...
    Carla

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  4. Muy buen post. Particularmente porque viene de una experiencia del mundo real de los negocio.
    Concuerdo 100% en que la pelea por precio se convierte en un desangrado general para todos y en el largo plazo simplemente todos se quedan sin nada.
    "el mejor servicio y el que más hace ahorrar" serán pues tus variables de diferenciación.
    Me encanto leer tu post porque hace un tiempo escribí algo al respecto y me significó muchisimo tu experiencia con esto que escribía sobre la teoría del valor:
    http://tinyurl.com/6ootyj
    La clave puede pasar por el esfuerzo, pero creo que también es vital que te reconozcan "diferente" y que esa diferencia tenga más atractivo que sólo un precio más bajo, y ahi está el desafío, en encontrarla y explotarla.
    Saludos.-

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  5. Ok, Officenet simplifica mi vida en el trabajo, pero si mi actual proveedor me cumple bastante bien porque compraría en Officenet?
    La unica manera de no entrar en una guerra de precios, es no bajandolos en referencia a la competencia, sino en base a margenes propios. Para bajar los margenes propios me imagino en tener un poder mas grande de compra (desconozco en este caso otra manera directa), pero si a estos futuros clientes que se sienten comodos con su proveedor actual, no tenemos otra cosa que ofrecerle como hariamos para que siga girando la rueda, se entiende mi consulta?
    Saludos

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  6. Hola Pepe, me parece bien que planteés para tu empresa el desafío, la misión, que te parezca. Nuestro desafío no es destruir a la competencia.

    Anónimo, gracias por los aplausos. Con respecto a que los empleados mejoren y no se enfoquen en mostrarse, te diría que las dos cosas son necesarias. Si solo se muestran, está mal. Pero es importante que se muestren, que compartan lo que hacen.

    Gracias Carla!

    Gracias Martín por los comentarios. Voy a leer ese post.

    Joaquín, el punto que tocás lo llamo "switching cost", o "costo de cambiar". A dos alternativas aparentemente iguales, el cliente va a tender a no cambiar. Pero hay que tener claro que el costo de cambiar es un costo por única vez; resolverlo con precios más bajos para siempre va a llevar a una guerra innecesaria!

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  7. Leo :

    Estoy de acuerdo en la estrategia de simplificar los precios y hacerlos transparentes .
    Los competidores que van a precio , lo haran siempre aunque tengas una lista especial por cada cliente ...es mas , para ellos es mas facil que para uds , porque son mas chicos ...asi que ...me parece perfecto la forma en como manejan la estrategia de precios .
    Lo que hay que dar mas es ¨´valor´´ y en ese rubro ...uds son sin duda los mejores .

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  8. Ok, entonces ese switching cost es preferible abordarlo con cualquier otra "atención" que bajando el precio.
    Que alternativas pueden funcionar en este caso para lograr este cambio sin bajar los precios en un cliente que está relativamente comodo con su proveedor (no lo pregunto tan especificamente en el caso officenet, sino como aprendizaje en gral)
    Saludos

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  9. Leo, tengo un proveedor que en todas sus comunicaciones por mail e impresas coloca una frase que siempre me llamo la atención, dice "Siempre hay alguien capaz de hacer las cosas un poco peor para cobrarlas un poco más barato". La guerra de precios muchas veces es eso.
    Como colega (para quitarle el tono belico al asunto me gusta mas colega que competencia) he presenciado vuestras primeras epocas en las cuales vendían con bajos margenes. Hoy te parece que eso estaba equivocado, pero pregunto:
    - ¿Crees que algún porcentaje del volumen de negocio que hizo que Staples se fijará en Officenet se consigio de esa manera?
    - Te parece que como estrategia para comprar mercado cuando tu objetivo como compañia es integrarte a una mucho más grande sirve?
    - Puede ser que alguno de esos competidores hoy, lo que este mirando no sea un objetivo de largo plazo de la compañia sino un objetivo númerico como el que ustedes mismos miraban en otro momento? En ese caso, estaría mal?

    Un abrazo

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  10. Hola Bernardo! Qué bueno tener opiniones del otro lado del país vecino!
    Lo que sí, no se si somos los mejores. Pero que intentamos serlo, de eso no tengo dudas.

    Joaquín, el switching cost deberías compensárselo de alguna manera en que el cliente valore; a veces puede ser un descuento, un regalo, o mejor aún: ayudar al cliente para minimizar el costo haciendo parte del trabajo por él. Y seguro hay muchas más alternativas.

    Hola colega A.C., creo que sí, en parte Staples se fijó en Officenet por su volumen. Pero no te imaginás en el due dilligence (el análisis en profundidad que 20 personas de Staples, un estudio de abogados y uno de contadores hicieron de la compañía) el tiempo que tuvimos que dedicar a analizar todas las operaciones relevantes y discriminarlas entre las que eran por única vez (ventas spot al gobierno) y las que eran de largo plazo. Las por única vez las mataron de los análisis.

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  11. Sin dejar de mencionar que esa era una estrategia de corto plazo, que servía para un momento determinado, pero que no es sostenible en el tiempo.

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  12. Anónimo4/3/09 23:13

    Me inclino, por decir que, en epocas de crisis, se escucha hablar de precios, todos saben de precios, los propios y los de la competencia, pero donde esta el verdadero valor real... de todo lo que hacemos tanto en productos como en servicios, si fuera asi solamente el precio, Coca-Cola ya hubiese sucumbido a la competencia.....saludos muy bueno el Blog..lo seguire asiduamente

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